2021年，设计院为了响应开采研究院“创新能力提升年”要求，同时解决设计院业绩下滑、职工工作积极性不高的问题，在新一届领导班子的带领下，进行了大刀阔斧的改革，制定了一系列管理制度，提出“制度管人，流程管事，全面激发职工活力和潜力”的管理思路。
改革方案中提出“六化”举措——收入分配透明化、项目管理责任化、人力资源多元化、设计过程平台化、技术服务市场化和工程管理精细化。变革设计院现有组织机构，加大市场开拓奖罚力度，大力推进项目经理负责制，多方面拓展人才引进渠道，实现职工收入分配制度化、透明化，重新设计管理流程，质量安全监督体系嵌入日常流程中，使设计院能够快速转型、平稳发展。
1.收入分配透明化
“企业管理就如同人体的血液循环，收入分配是‘心脏’，分配合理，大家工作就有干劲，积极性高；项目流程控制和质量安全控制是‘主动脉’；其他方面的控制构成‘毛细血管’。如何让企业在制度规范内变得有活力呢？‘心脏’要强劲，‘主动脉’要畅通，‘毛细血管’要丰富。”设计院院长吕华文说。
以前，设计院采用的分配方式不公开、不透明，分配多与少大家都有意见，工作积极性不高。《设计工作量考核办法》（试行）、《设计院总体分配方案》（试行）和《设计院开拓市场奖励与考核办法》（试行）等新的工作量考核办法和分配方案出台后，大大加强了对设计人员的激励。以目标化管理为基础，明确工作内容和分配方案，让职工心中有数。
新的考核办法以月工作量绩效为基数计算年底奖金。项目经理根据设计人员的工作状况和绩效成果确定月工作量绩效，该绩效在月底公开公布，年底奖金根据总工作量进行分配，这样，设计人员既有每月绩效考核的“脸面”考量，又有年底奖金的激励，工作的积极性自然提高。
另外，由于原来项目执行缺乏关联成本约束，导致各专业人员只关注本专业利益。而设计工作是各个生产作业环节协同完成的，关系紧密，任何一个专业提供的资料出现“错、漏、碰、缺”，都会影响其他相关专业，结果导致做了大量无用功，也严重影响了经济效益。新的考核办法彻底解决了这一问题，设计前进行工作量认定，在设计环节相关专业出现问题，工作量再大也不会进行绩效认定，相反会给予相应的处罚，这样有效降低了“错、漏、碰、缺”现象的产生。
自2021年8月开始，设计院每月月底统计设计绩效和市场开拓情况，并在办公协同平台和宣传栏张榜公布，让员工实时了解自己干的项目有多少绩效，形成了由过去的等着所里“派活干”转变为“抢活干”，极大调动了设计人员的主动性。
截止9月中旬，设计院出版施工图2300余张（折新制a1）、文件60余部，较去年同期分别增加130%和25%。
2.项目管理责任化
项目管理责任化是指实施“项目经理负责制”，出台《设计咨询类项目经理负责制管理办法》（试行）。
原来，项目经理在项目用人、绩效分配等方面都没有决定权，项目执行过程中仅发挥组织协调作用。在这样的管理模式下，项目的质量及进度控制由设计院生产管理部门或专业所牵头和负责，一旦项目较多时，单个项目的质量和进度难以保障，很难满足客户需求。
现在，项目经理被赋予更大的责任与权利，在用人、绩效分配等方面有完全决策权，此举极大程度的激发了项目经理的主观能动性，通过项目经理真正负责，保证每个项目的质量和进度。
目前，设计院已经成立近二十年，人员平均年龄43岁，拥有大批的技术骨干，都可以独立开展设计工作。实施项目管理责任化，可以给这些技术骨干更大的发挥空间，持续提升设计院的市场竞争力。
另外，原来的项目管理没有对单个项目进行精细的成本核算，仅仅了解总体成本。这种粗放式的核算方式，不能清晰反映每个项目真实的盈亏情况。实施项目管理责任化，让项目经理对项目成本、费用等进行全面管理，有利于实现以单个项目为主体的财务核算，有利于控制项目成本，更有利于提升项目盈利能力。
3.人力资源多元化
为了加快改革步伐，更好地配置人力资源，设计院将原来的“3部6所1中心”改为“1部1办3中心”。
1部即综合管理部，是设计院的核心枢纽，负责项目前期核准及主要技术原则协同，发标选择项目经理，核定项目总工日，考核项目进度、质量；1办即综合办公室，负责日常行政管理；3中心即工程中心、设计中心、集成与研发中心。工程中心以工程为主，包含选煤厂工艺设计、epc、运营等，是设计院的利润中心。设计中心主要负责矿井相关设计及选煤厂配套设计。集成与研发中心，主要以机制、四大件、电气自动化为主，负责相关科研项目及工艺集成工作。目前，各个部门的主任（副主任）为临时任命，2022年1月根据设计院新制定的《设计院中层干部选拔任用规定》将进行重新选举任命。
新的部门设置灵活开放，3个中心只分业务方向，不细分专业，每个专业的设计人员在部门中具有同等的负责项目及承担业务的机会，谁的能力强，谁就业务量大。同时新的部门设置行动敏捷，人员通过项目组合在一起，各司其责，运行方式从经验导向转化为效能导向。
另外，设计院在本部人力资源有限且短时间无法实现“换血充能”的情况下，充分调动社会资源，制定外委设计考核办法和劳务派遣管理制度，解决了人力资源不足的问题。
4.设计过程平台化
由于设计项目流程复杂、管理头绪多，不借助信息化平台，无法实现高质量管理。2021年7月，设计院协同设计平台逐步上线。通过引进ai、大数据等互联网 信息化管理技术，提升管理水平、提高整体效率，培养员工信息化思维，从“管结果”向“管过程”转化，即“设计过程平台化”。设计过程管控平台建立后，设计资料、进度计划、质量检查结果均在系统平台上进行展示，全员共用共享、共同监督。
下一步，设计院计划进行以结构化数据管理、数字化流程管理、智能化数据管理等方向的企业sdi升级，设计协同将逐步实现从文件级向图层级、模块级的过渡，实现上下游专业之间的“一键提资”，以提高相关专业内部设计效率和多专业之间的联合设计效率。同时，大力推广应用bim技术，真正实现从二维设计到三维设计的升级。
现在，设计院职工只要背着一台笔记本电脑，在任何有网络的地方都可以开展工作。他们提高了工作效率，同时向社会输出了更多的智慧。
5.技术服务市场化
设计院的技术服务市场处于“红海”，卖方市场已经不复存在，以前的那种市场经营部搞市场，设计人员专职设计的时代早已过去了。设计市场已经进入专业化服务时代，专职市场营销人员很难及时圆满解决现场问题。设计人员到现场去，及时解决合同签订前的问题，成为双方合作的关键。
设计院为了解决以往市场信息和经营工作归于个别部门，导致的经营信息传递路线较长、经营覆盖面小、经营效率低的问题，编制了《设计院开拓市场奖励与考核办法》（试行），在各层次员工做好本职工作使顾客满意度最大化前提下，鼓励员工参与市场开拓工作，使设计院获得更广阔的市场信息，增强市场竞争力。此项制度经过半年多的实施，截止2021年8月中旬，设计板块新签合同1900余万元，较去年同期增长400%。
为了优化市场开拓格局，抓住账款催收，同时考虑疫情影响和服务区域，设计院计划在神木地区设立办事处，承接鄂榆（鄂尔多斯和榆林）地区业务，配备采矿专业辅助人员，承担项目的前期经营环节和部分专项设计，增加设计院在鄂榆地区的影响力。
设计院实施全员经营战略，鼓励人员向市场化转型，参与市场开拓、经营、工程管理工作。工程管理人员也可以参与其他项目设计，按设计项目取酬。技术服务市场化是设计院融入开采研究院全员经营模式的重要举措。通过培训和制度引导，融合开采其他部门专业知识，让设计院职工成为技术、经营和管理的复合型人才，让天地设计院转变为真正意义的具有开采特点的设计院。经过几年锻炼，设计院职工必将在以后的经营实践中脱颖而出。
6.工程管理精细化
目前，设计院的利润来源主体是工程运营项目和epc工程项目，对这些项目的精细管控是设计院生存的根本。设计院在以下几方面做了尝试和创新。
概预算是关乎项目利润高低的关键因素，俗话说“会干的不如会算的”。打造一支能算的队伍，也是设计院改革的重点。委派土建专业的人员到经济专业学习，打造有专业背景的预算员。经济专业的人员通过对惠宝epc项目的反复核算，积累数据，在对三江洗煤厂的投标中，投标低价计算的很准确。打造一支能算账的队伍，也是设计院为公司做贡献的进一步举措。
设计院对epc工程日常管理进行细分，做到“工程管理精细化”，改变“血拼拿项目，切块管分包”的传统粗放式工程管理办法，把工程项目进行“单元化”管理，将工程掰碎揉细进行分割，找出各单元利润点，附加值高的项目自己做，附加值低的交给相关的劳务分包做，争取利润最大化。采取这种办法，惠宝epc项目成本将会降低。2021年9月，设计院专门召开会议要求对惠宝epc项目再优化设计、再优化施工、再核算成本，通过此举锤炼队伍，增强竞争力。
运营管理按照pdca原则，结合岗位危险因素分析情况，将安全生产检查分成网格结构。每月下旬，设计院、工程中心、各选煤厂相关人员组成联合检查小组，对各项目进行逐项检查，现场通报并打分，并在下次检查时对上一次检查的问题进行落实，监督整改。截止9月底，设计院未发生一起轻伤以上事故。
锐意进取，破茧重生，锚定高质量发展。设计院以壮士断腕的勇气直面挑战，重构管理流程，加强人员整体素质提升，半年多来，全体人员上下一心，工作目标明确、工作责任明晰，积极开拓市场，目前已经呈现出一派积极向上、努力工作的新面貌。而任何改革创新都不是一蹴而就的，下一步，设计院领导班子将充分关注制度执行过程遇到的问题和挑战，不断进行修改和完善，为设计院的高质量发展提供强劲内在动力。